فصل 1 3

بر انگيختن مراجعين و كارمندان 3

خود ارزيابي 8

تئوري هاي جامع برانيگختن 11

تئوري عدالت 12

تئوري انتظار 13

برانگيختن بواسطه افزايش اعتماد به نفس 14

بر انگيختن به واسطه تنظيم اهداف 16

برانگيختن به واسطه تقويت و تجديد قوا 18

خلاصه توصيه ها 19

سوالات مرور و بحث 20

فعاليتهاي پيشنهاد شده 20

فصل 2 23

اصول و تئوري هاي يادگيري 23

تئوري هاي يادگيري رفتاري 25

تقويت كننده هاي مثبت 26

تقويت كننده هاي منفي / گريزها 27

تنبيه كننده ها 27

سركوب 28

شكل دادن 28

تقويت زماني 28

تئوري ادراك اجتماعي 29

تئوري هاي ادراكي 32

حافظه 35

حافظه كاري 37

حافظه بلندمدت 37

انتقال يادگيري 42

فن آموزش و پرورش بزرگسالان 43

نياز به دانستن 45

تصور از خود 45

تجربه 45

آمادگي براي يادگيري 46

جهت يابي براي يادگيري 46

برانگيختن 47

اشكال يادگيري و اشكال آموزش ( تدريس) 48

اشكال يادگيري 48

شكل تدريس 50

انتشار نوآوري 51

فصل 3 55

طراحي و برنامه ريزي يادگيري 55

تدريس، يادگيري و آموزش 56

محيط رواني 60

محيط فيزيكي 60

مراحل آموزش 61

اهداف عملكردي (عملي) 64

افعال مبهم 67

عملكرد 68

شرايط 68

شاخص 69

حيطه يادگيري 71

حيطه ادراكي 72

حيطة تأثيرگذاري 76

ادراك (فهم) 82

آمادگي 83

مكانيزم 83

پاسخ عمدي پيچيده 83

تطابق و ابتكار 84

سؤالات مرور و بحث 87

فصل 4 89

اجراء و ارزشيابي يادگيري 89

انتخاب و اجراي فعاليت هاي يادگيري 90

وانمودسازي 95

تشريح (اثبات) 96

كمك هاي سمعي و بصري 97

شرح وظيفه 99

معرفي (ارائه) 103

توالي (تسلسل ) آموزش 104

ارزشيابي نتايج (يافته ها) 106

هدف از ارزشيابي 107

ارزشيابي تكويني و تجمعي (كيفي و كمي) 108

روشهاي هنجار مرجع و شاخص مرجع 111

تفسير با مرجع هنجار (هنجار مرجع) 111

تفسير شاخص مرجع 111

تغيير رفتاري 113

نتايج سازماني 114

مقياس‌هاي نسبي/ چك ليست‌ها 121

طرح درس و طرح برنامه 125

- منابع و مراجع 127

 

فصل 1

بر انگيختن مراجعين و كارمندان

 

 

بعد از خواندن اين فصل شما قادر خواهيد بود:

1- برانگيختن را تعريف نموده و بين تحريك كننده هاي دروني و بروني افتراق قائل شويد.

2- دربارة برانگيختن بيماران و مراجعين شامل متغيرهاي تحريك كننده تغيير در انتخابهاي غذايي بحث كنيد.

3- مدلهايHerzbery , Maslow دربارة فرآيند برانگيختن ( تحريك كردن) را شرح دهيد.

4- تئوري هاي معاصر تحريك كردن را مقايسه نموده و مواردي كه هر كدام ديگري را تكميل مي‌كند را بيابيد.

من فكر مي‌كنم كه مي‌توانم. من فكر مي‌كنم كه مي‌توانم. من مي‌توانم (خواهم توانست)

 

متخصصين رژيم درماني لازم است بدانند كه چگونه انگيزه بيماران و كارمندان خود را افزايش داده و ابقاء كنند. اين مي‌تواند يك امر چالش برانگيز باشد. پيش از آنكه افراد بتوانند كار متفاوتي انجام دهند مثلاً در اعمال رژيمي‌خود تغيير ايجاد كرده يا بطور كارآمدتري كار كنند، مي‌بايست انگيزه انجام آن كار را داشته باشند.

به كارگيري مطالبي كه اخيراً دربارة برانگيختن انسان، شناخته شده در تنظيم اهداف، طراحي استراتژي هاي اصلاح رفتار، طراحي و اجراي برنامه ها و سمينارهاي آموزشي و مشاوره با ديگران به طور خودي يا گروهي اهميت حياتي دارد.

به دليل طبيعت دقيق برانگيختن نمي‌توان هزاران عقيده و تعريف متفاوت برانگيختن كه تاكنون موجود است را به طور علمي‌معتبر كرد. برانگيختن را مي‌توان به عنوان چيزي كه باعث انجام كاري توسط فرد مي شود يا فرآيند تحريك كردن يك فرد براي انجام كاري تعريف كرد. اين امر با اين سوال كه رفتار انساني اتفاق مي‌افتد سروكار دارد. كلمه برانگيختن (انگيزه) بطور فراوان براي تشريح فرآيندي كه الف) رفتاري را تحريك و بيدار مي‌كندب) به رفتار جهت و هدف مي‌دهد ج) ادامه اصرار بر يك رفتار د) به انتخاب و ترجيح يك رفتار خاص منجر مي‌شود. برانگيختن نه تنها با آنچه افراد مي‌توانند انجام دهند مرتبط است، بلكه با آنچه خواهند توانست نيز ارتباط دارد.مطالعات اخير در ادبيات علم پزشكي به مطالعه مستمر در بكارگيري برانگيختن در مراقبتهاي بهداشتي اشاره دارد.

برانگيختن پيچيده است و چندين عامل و يا متغير، هم دروني و هم بروني فرآيند آن را در هر لحظه از زمان تحت تأثير قرار مي‌دهد. تأثيرات برانگيختن امروز مي‌تواند از فردا متفاوت باشد و اهداف كوتاه مدت مي‌تواند بر اهداف بلند مدت، پيشي بگيرد.

داشتن دانش اينكه چگونه كاري را بطور كامل انجام دهيم و يا اينكه چه بخوريم تا سالم شويم و سالم بمانيم و يا اينكه براي غلبه بر مسائل پزشكي رايج ازقبيل ديابت چه كنيم مي‌تواند با همراهي ديگر عوامل برانگيختن ساده تر عملي شود.

مشكل برانگيخته شدن اين است كه كدام نياز براي مراقبت ديابت يا قلبي عروقي با اهداف درگير مي شود.

به علاوه خوردن بعضي چيزها مثل كيك شكلاتي و يا دير رسيدن به محل كار “فقط براي اين يك بار” اهداف كوتاه مدت دلخواه را تآمين مي‌كند.

اگر چه بخش مهمي‌از دانش مرتبط با انگيزه مفيد است ولي روشهاي معجزه آسا و يا پاسخ جامعي براي مشكلات پيچيده انگيزه اي وجود ندارد.

برانگيختن مي‌تواند هم از عوامل دروني و هم از عوامل بروني به وجود آيد و اين عوامل مي‌تواند بر افراد تأثير مثبت يا منفي بگذارد.

انگيزه دروني از دروني افراد بر مي‌خيزد. بر اساس نيازهاي آنها، آرزوها، آمال و اهداف آنها. فردي كه آرزو مي‌كند، ترقي كند و بيماري كه بعد از حمله قلبي recorery وضع سلامتي بهتر را به عنوان يك اولويت شخصي مي‌بيند، اهداف دروني دارد كه رفتاري را تحريك مي‌كند ( بر مي‌انگيزاند)

عوامل بروني يا برو نزاد مي‌توانند انگيزه دروني را تكميل كنند و يا به عنوان يك مانع و سد بر انگيزه دروني تأثير منفي بگذارند. مثالي از عوامل بيروني مثبت كه انگيزه را افزايش مي‌دهد، حمايت ديگران، تحسين و پاداش مادي مي‌باشد. انگيزه يك شخص در جهت دستيابي به اهداف رژيمي، به هر حال توسط فرصتهاي اجتماعي ويا توسط خانواده و دوستاني كه حمايت كننده نبوده و غذاهاي نا مناسبي سفارش مي‌دهند، مختل مي‌شود.

مديران رژيم شناس بر انگيزه كاركناني كه مي‌بايست فرآيندي كه براي عملكرد كارآمد لازم است را بياموزند، كارهايشان را بدون نظارت مستقيم، درستكارانه انجام دهند و براي ارتقاء محيط شغلي، پيشرفت كنند، تأثير مي‌گذارند.

رژيم شناسان بايستي نه تنها كاركنان بلكه مراجعين كه ممكن است نياز به آموختن درباره چيزهايي مثل اثر رژيم بر مراقبتهاي پيش از زايمان و يا مشكلات سديم، كلسترول و يا شكر در رژيم غذايي دارند، را برانگيزانند.

اين فصل درباره بر انگيختن در 2 مبحث بحث مي‌كند: به عنوان يك كمك براي پيروي مراجعين و بيماران و كمك به مديريت كاركنان، گر چه هر بخشي جداگانه آموزش داده شده، برخي اصول برانگيختن و تئوري ها براي هر دو زمينه بكار مي‌رود.

والدين ممكن است با نگراني درمورد تغذيه كودكشان برانگيخته شوند.

انگيزه مراجعين و بيماران

هدف مشاوره و آموزش تغيير غذاها و رفتارهاي تغذيه اي به شكلي است كه افراد رژيم سالم تري انتخاب كنند. انتخاب غذا، به هر حال بخشي از يك سامانه پيچيده رفتاري است كه توسط گستره اي از انواع متغيرها شكل مي‌گيرد ( به فصل 1 مراجعه كنيد) انتخابهاي غذايي كودكان، مقدمتاً توسط والدين و عملكردهاي قومي و فرهنگي گروه آنان تعيين مي‌شود. ساير عوامل عبارتند از قيمت غذا، طعم غذا، جغرافياي مذهبي، همسالان و تأثيرات اجتماعي، تبليغات در رسانه ها،تسهيلات در دسترس، تهيه و نگهداري غذا، مهارتهاي مصرف كننده در تهيه ي آماده سازي غذا، عوامل زمان و راحتي، و ترجيحات و تحمل هاي فردي. تمامي‌اين عوامل مصرف غذا را يك امر بسيار فردي و مقاوم به تغيير مي‌سازد.

همانطور كه در سير فصلهاي اين كتاب ذكر شده است، مشاوران علاقمند به تأمين مداخلات و استراتژي هايي به منظور تغيير انگيزه در رفتارهاي تأمين كننده سلامتي و پيشگيري كننده از بيماري در مراجعين خود هستند. اگر چه هيچ مدل يا تئوري خاصي نمي‌تواند به تنهايي كاملا فراگير و منتج به موفقيت باشد. در عوض پزشكان مي‌بايست قادر به گرد آوري چند راه و تشخيص براي كار با هر فرد باشند.

راههاي برانگيختن در اين فصل و ساير جزئيات در فصلهاي ديگر كتاب آمده است. اين قسمت به تركيب مدل ها و راههاي مختلف پرداخته است.

هدف هر مشاوره اي افزايش مراقبت از خود و مديريت خود است. البته اين امر به آمادگي شخص، رضايت و توانايي به عهده گرفتن و حفظ تغييرات در رفتارهاي خوردن بستگي دارد. تصميم گيري در مسائل مربوط به سلامتي تحت تأثير عوامل مختلفي قرار مي‌گيرد. مدل باور سلامتي تلاش دارد تصميمات افراد دربارة تغييرات رفتارهاي سلامتي را پيش بيني كند. تغيير توسط باور فردي تعيين مي‌شود: 1) اينكه او مستعد ابتلا به يك ناخوشي باشد يا بيماري دارد، 2) اينكه بطور جدي به ناخوشي مبتلا شود يا آن را بصورت درمان نشده رها كند، 3) اينكه تغيير رفتارهاي تغذيه اي در كاهش خطر بصورت مفيد خواهد بود،4) اينكه موانع موجود در راه عمل را بتوان برطرف كرد اين مدل با اين حقيقت كه رفتارهايي مثل خوردن بيشتر يك سلسله از عادات هستند تا تصميم گيري ها.محدود شده است و تصميم گيري براي خوردن با هدف كاهش وزن متفاوت از هدف هاي ديگر سلامتي است چرا كه سلامتي هدف با ارزش براي برخي افراد نيست و عوامل اقتصادي- اجتماعي، رواني و فرهنگي براي شخص ممكن است مهمتر باشد.

مدل تئوريك و مدل مراحل تغيير براي خاطر نشان كردن اين مفيد است كه هر فرد در يكي از چندين مرحله متفاوت آمادگي انگيزه اي براي تغيير رفتارهاي رژيمي‌از پيش تفكر ( بدون قصدي براي تغيير) تا تفكر، آماده سازي، عمل و ابقاء ( نگهداري) قرار دارد. در هر مرحله افراد از فرآيندها و مشاركت در فعاليتهاي متفاوتي براي ايجاد تغيير استفاده مي‌كنند. بنابراين مشاور مي‌تواند انگيزه را با شناسايي مرحله تغيير مراجع و استفاده از استراتژي هاي مناسب براي آن مرحله، افزايش دهد. تصميم براي تغيير و يا حركت به مرحله بالاتر وقتي اتفاق مي‌افتد كه با ارزش تر بوده و يا نظرات موافق فرد بر نظرات مخالف بچربد. روشي كه مصاحبه انگيزه اي ناميده مي‌شود مراحل مدل تغيير را كامل كرده است.

فعاليتهاي Bandura بر روي خود- كفايتي بر باورهاي افراد درباره قابليت هاي آن براي موفقيت در تغيير يك رفتار مثل انتخاب غذا براي دستيابي به فرايند سلامتي مطلوب، توجه دارد. افرادي كه عقيده دارند كه نمي‌توانند كاري را انجام دهند ( پيش متفكر) نمي‌توانند هيچ تلاشي براي تغيير كنند. اگر خودكفايتي براي يك تغيير رفتاري با يك هدف پايين باشد، هدف ديگري بايد انتخاب شود خود كفايتي با مراحل آماده سازي، عمل و نگهداري تغيير بسيار مرتبط است. آنهايي كه داراي سطح بالايي خود كفايتي هستند تلاشهاي بزرگي هم انجام مي‌دهند. از 4 روش ممكن براي افزايش خود-كفايتي در مراجعين موثرترين روش براي افرادي است كه موفقيت هاي كوچك در دستيابي به اهداف براي تغيير داشته اند كه مي‌تواند با موفقيت هاي كوچكتر دنبال شود.

تنظيم اهداف مي‌تواند انگيزه براي تغيير را افزايش دهد. افراد فاقد اهداف خاص براي ايجاد تغييرات در شيوه زندگي بر انگيخته نشده اند. براي مثال اگر شما هدفي براي كسب يك درجه دانشگاهي داشته باشيد بنابراين شما براي يك دورة جذاب آماده شده ايد كه شما را به قدر كافي صرف حفظ شيوه زندگي كه خواسته ايد مي‌كند(نه آن دسته از عوامل چند گانه انگيزه اي نسبت به عامل منفرد) آيا شما 4 سال از عمر خود را صرف نشستن در كلاس خواهيد كرد؟ تغيير در انتخاب هاي غذايي مي‌تواند متقابلاً اهداف معقول و قابل اندازه گيري را فراهم آورد. انتخاب اهداف مي‌بايست توسط مراجع انجام شود نه مشاور و مي‌بايست به قدر كافي ساده باشد تا موفقيت آن مطمئن باشد. خود ارزيابي افراد در رابطه باروند خود در جهت اهداف و موفقيت ها مي‌تواند خود كفايتي را افزايش دهد.

در مسير يك هدف خود پايشي مي‌تواند مفيد باشد. افرادي كه رفتارها و عملكردهاي غذايي خود را بصورت روزانه و يا يك دورة زماني ثبت مي‌كنند مي‌توانند ببينند كه چه مي‌كنند. آنها مي‌توانند الگوي خوردن خود را يادداشت كنند با شمارش گرمهاي چربي و يا ثبت تغييرات فشار خون يا قند خون، مراجع مي‌تواند اطلاعات با ارزش كسب كرده و خود التفاتي خود را افزايش دهد.

وقتي كه مراجع به هدف خود رسيد، لازم است كه خود را با اقلام غير غذايي تشويق كند كه يك تحريك كننده خارجي است. همانگونه كه در فصل 1 ذكر شده اين امر همچنين براي كاهش محرك ها و عوامل منجر به خوردن درمحيط را كاهش داده و آنها را با عوامل جديد و بهتر جايگزين كند. يك برنامه رفتاري با كنترل غذا و محيط غذا خوردن و به خود جايزه دادن با تغيير موفقيت آميز مرتبط است هيچ كس كامل نيست و مشكلاتي در مسير تغيير پايدار وجود خواهد داشت. Prochaska چنين ذكر مي‌كند كه يك فرد ممكن است بيش از ديگري در مراحل ابتدايي تغيير بماند. از اين رو مشاور استراتژي ها را تغيير داده و آنها را براي هر مرحله جور مي‌كند. قبل از اين عمل با مراجع مي‌توان درباره امكان موقعيت هاي پر خطر،لغزش ها، انحرافات، و روشهاي اجتناب از برگشت حالات قبلي مشاوره كرد. در طول يك لغزش، درك شخص و يا تفكر وي ممكن است منفي شود. بجاي فكر كردن به اينكه” من مي‌توانم اين كار را انجام دهم” ( درك مثبت، خود كفايتي را افزايش مي‌دهد) مراجع ممكن است فكر كند” اين كار خيلي سخت است من مي‌خواهم هرچه كه دلم مي‌خواهد بخورم” ( درك منفي، خود كفايتي را كاهش مي‌دهد) بسياري از مردم تأثير«تفكر» و« صحبت با خود» بر انگيزه و رفتار را كم برآورد مي‌كنند. مشاوران مي‌توانند از مراجعين، خود بخواهند كه رفتار خود قبل و بعد از خوردن غذا را پايش كرده و بر روي باز سازي ادراك كار كنند. حمايت اجتماعي مي‌تواند به خوبي برانگيزه و تغييرات رژيمي‌اثر بگذارد. آيا حمايت خانوادگي از تغيير در انتخاب هاي غذايي براي يك عضو خانواده لازم است؟ گرفتاريهاي فرهنگي براي تغيير چه هستند؟ حمايت اطرافيان مثل خانواده، دوستان و مشاور مفيد است. براي تضمين موفقيت، ممكن است لازم باشد، مشاور با خانواده و قالب فرهنگي كار كند.

آموزش تغذيه براي اينكه افراد بفهمند” چه بايد بكنند؟” مهم است. هنوز بيش از حد واقعي تخمين زدن روشي براي برانگيختن افراد براي تغيير است بسياري از افراد مي‌دانند كه بايد چه بخورند و چقدر ورزش كنند. ولي آنها اين كار را انجام نمي‌دهند آموزش تغذيه لازم است ولي به تنهايي براي بر انگيختن و پيشبرد تغيير در انتخاب هاي غذايي كافي نيست.

خود ارزيابي

- از خود بپرسيد كه آيا بطور منظم راهنماهاي رژيمي‌و ورزش آمريكا را دنبال مي‌كنيد؟

- آيا نظرات موافق بر نظرات مخالف مي‌چربد؟

- شما در چه مرحله اي از تغيير در خوردن و ورزش هستيد؟

- چه چيزي شما را بر مي‌انگيزاند؟

مدلها و مباحث پيشين مي‌بايست در مشاوره به عنوان روش و استراتژي براي تحريك تغيير در رفتارهاي خوردن همراه و در آميخته شود. مراجع هم به اطلاعات و هم مهارت ها نياز دارد. يك روش جامع با تأكيد بر محرك هاي داخلي نسبت به خارجي به شكل موفق تر مي‌آيد.

متن داخل شكل: اگر من 5 پوند وزن كم كرده ام، امشب دسر خواهم خورد.

متن زير شكل: هيچ پاداشي به شكل غذا لازم نيست.

انگيزه كارمندان

اين بخش مباحث برانگيختن در ارتباط با كارمندان را شرح داده و تئوري هاي برانگيختن و اشارات رفتاري آنها براي متخصصين رژيم درماني را مي‌آزمايد. خواننده بايد به خاطر داشته باشد كه نيروي ابزارهاي چند گانه در بر انگيختن معمولاً بيشتر از ابزارهاي منفرد است

maslow & Herzberg

دو نظريه پرداز ابتدايي كه سهم عمده اي در مطالعه بر انگيختن داشته اند آبراهام ماسلو و فردريك هرز برگ هستند.ماسلو انگيزه انساني را با علائق فردي مرتبط نمود.در تئوري درجه بندي نيازهاي وي و مدل تقدم نيازها وي 5 نياز كلي براي توضيح انگيزه انساني در نظر گرفته است: نيازهاي فيزيولوژيك، نياز به ايمني و امنيت نيازهاي اجتماعي، نياز به احترام و نياز به خودباوري. براي آنكه هر نيازي به عنوان يك عامل انگيزه فعال شود. ميل به نياز قبلي مي‌بايست كامل شود. به بيان ساده تر ماسلو گفته است كه راه تحريك انگيزه در افراد، تعيين اين است كه چه خواسته اي از آنها تأمين نشده باقي مانده است و سپس طرح ريزي كاري كه با رسيدن به هدف آن كار، آنها به خوبي اهداف شخصي خود را نيز تآمين كنند.

ابتدائي ترين نيازهاي انسان نيازهاي فيزيولوژيك هستند. ( شكل 1-9) بيماري و گرسنگي قبل از هر نياز ديگري جاي مي‌گيرد. فقط پس از تأمين آنهاست كه انسان تمايل خود به ديگر نيازها را تحربه مي‌كند. شخصيت تهيدست كه تنها قادربه بر آوردن ضروريات فيزيو لوژيك خويش است ممكن است بدون توجه به موقعيت شغلي براي تأمين معاش و پناهگاه خود و خانواده اش كار كند. پس از اينكه آنها پول كافي براي تأمين اين ضروريات بدست آوردند ديگر تنها كاركردن براي غذا و پناهگاه ( مسكن) مدت زيادي كافي نخواهد بود. در آن نقطه انگيزه براي كار به ابقاء ايمني و امنيت ارتقاء خواهد يافت.

در بسياري سازمان ها امروزه، طي قراردادهاي كاري، اتحاديه ها، مقرارت دولتي و برنامه هاي متعهد بيمه اي، نياز به امنيت تأمين مي‌شود. با اشباع نيازهاي زيست شناختي و امنيتي، تمايل افراد به پذيرش و فعاليتهاي اجتماعي به نياز تأمين نشده غالب تبديل شده و بنابراين بايد براي طرح ريزي اهداف كاري به منظور برانگيختن كارمندان مورد توجه قرار گيرد. نيازهاي اجتماعي مي‌تواند به عنوان يك تمايل براي عضويت، مشاركت در يك گروه شناخته شده مثل: خانواده، يك جامعه، كار، مشغوليت هاي همسايگان ، اتحاديه ها، و .... تجربه شود. اگر نياز اجتماعي تأمين شود، انگيزه كارمندان با تمايل به جايگاه و احترام تحريك مي‌شود كه معمولاً به صورت نياز به شناسايي كمال تجربه مي‌شود.

بر گرفته از:

Herzberg F.work and the nature of man . Cereland,

OH: world publishing co,1996, And Maslow. AH.

Motvaticn & personality. NewYork. Harper & Bros,1954

گر چه هر كدام از 5 محدوة نيازها زماني نياز اصلي خواهد شد، قويترين برانگيزنده نياز بالاتر قبل ازتأمين آن خواهد بود. هنگامي‌كه نياز به احترام زياد تأمين نشده نباشد، نياز به خود باوري غالب مي‌شود. خود باوري بالاترين تمايل انسان و بسيار خود خواهانه است. اين نياز فرد را براي خود باوري و فرصت براي رشد به عنوان يك شخص به جلو مي‌راند و به نظر مي‌رسد كه تنها وقتي ساير نيازها برآورده شود، به شكل موثر و كارآيي تأمين مي‌گردد. اكنون در قرن 21 ، نيازي كه معمولاً تجربه مي‌شود تمايل به رشد شخصي و تخصصي كه بتواند به بهترين نحو در تجربه كاري تآمين شود مي‌باشد.

براي رژيم شناس به كار بردن تئوري Maslow با هر درجه از اطمينان مشكل است گرچه دانشمندان اجتماعي هنوز سلسله مراتب نيازهاي وي را به عنوان اصول طراحي يك ساختار كارآ براي تسهيل برانگيختن به كار مي‌برند. رژيم شناس گزارشات كمي‌دربارة كارمندان، سطح نيازهاي آن ها و ميزان تأمين نيازها دارد. بعلاوه شدت نيازها از روزي تا روز ديگر حتي گاهي از ساعتي ديگر تغيير مي‌كند. يك شخص كه ممكن است در حال ورود به سطح نياز براي افزايش احترام باشد، ناگهان يك تصادف داشته و شديداً نگران نيازهاي فيزيولوژيك و توان تأمين خوراك خانواده خود در صورت ناتواني و عدم صلاحيت براي كار شود. بر خلاف محدوديت كاربردهاي تئوري maslow اين تئوري مي‌تواند ديدگاهي درباره فرآيند برانگيختن فراهم آورده و اغلب مي‌تواند در طراحي مشاغل، انتخاب كارمند و استراتژي هاي گسترده براي نگهداري اشتياق و جذابيت در ميان كارمندان مفيد واقع شود.

فردريك هرز برگ كه معاصر با ماسلو بود، تئوري دو عاملي انگيزه يا مدل انگيزه اي نگهداري كه مدل ماسلو را كامل مي‌كرد و زواياي جديدي را فراهم نمود، خلق كرد. هرز برگ تئوري ها و مطالعات گذشته را مرور كرد و سعي كرد تا جوهره و ماهيت انگيزه را با پرسش از كارمندان دربارة اينكه آنها چه چيزهايي را در رابطه با شغل خود دوست دارند و چه چيزهايي را دوست ندارند، تعيين كند. پس از آزمودن داده ها او پاسخ به سوال اول “ شما چه چيزي را در رابطه با شغلتان دوست داريد”؟ “ عوامل انگيزه اي” و پاسخ سوال دوم “شما چه چيزي را در رابطه با شغلتان دوست نداريد”؟ “عوامل نگهداري يا ابقاء» ناميد. شكل 1-9 پنج تحريك كننده ( برانگيزاننده اي ) كه هرزبرگ در پاسخ به سوال اول گرد آوري كرد عبارتند از 1) خود كار بطور شخصي با احساس مسئوليت و كنترل درگير مي‌شود 2- پيوستگي، احساس كمال براي درست و خوب انجام دادن يك كار 3- رشد، تجربه كردن فرصت هايي براي چالش در كار و شانس آموختن مهارت ها و دانش ها 4- ترقي و پيشرفت، آشنا شدن با تجربه و رشد كه به افزايش مسئوليت و كنترل مي‌انجامد 5- شناخت و شناخته شدن براي خوب انجام دادن كاري كه منجر به افزايش اعتماد به نفس مي‌شود.

هرزبرگ پاسخ هاي سوال دوم را“ عوامل نگهداري» ناميد چرا كه اين عوامل سطح فعلي توليد را حفظ مي‌كنند ولي ترقي نمي‌بخشند. عوامل نگهداري شرايط فيزيكي هستند مثل روشنايي دفتر كار و غذا هاي كافي تر يا، امنيت- احساس اطمينان از آينده و خرسندي، عوامل اقتصادي - حقوق و مزاياي حمايتي- و ارتباط عوامل اجتماعي با همكاران و رئيس هرزبرگ فهميد كه وقتي عوامل نگهداري ضعيف باشند، توليد كاهش مي‌يابد. عوامل نگهداري ناكافي توليد را به عقب مي‌اندازد در حالي كه عوامل نگهداري كافي تنها سطح فعلي را ابقاء مي‌كنند. بنابراين عوامل نگهداري فقط، كارگران را ارضاء مي‌كند و نمي‌تواند آنها را بر انگيزد. اگر چه تئوري هرزبرگ در دهه 1960 اهميت بسياري داشت ولي مبناي تحقيقات اخير در حيطه انگيزه و برانگيختن قرار گرفته است.

همانطور كه در شكل 109 نشان داده شده است عوامل انگيزه اي هرزبرگ شبيه عوامل بالاي مدل تقدم نياز ماسلواست وعوامل نگهداري نيز شبيه به عوامل پايين مدل مسلو مي‌باشد.

تئوري هاي جامع برانيگختن

با وجود آنكه تئوري هاي مسلو و هرزبرگ به خوبي شناخته شده است ولي پايايي تجربي آن ثبات لازم را ندارد. چندين تئوري جامع داراي درجه معقولي از مستندات حمايتي معتبر هستند. آنها تئوري هاي جامع ناميده مي‌شوند نه به خاطر اينكه اخيراً توسعه يافته اند بلكه به اين دليل كه وضعيت رايج هنر برانگيختن كارمندان را نشان داده اند.

تئوري عدالت

تئوري عدالت بر اساس اين باور است كه افراد تلاش و پيامدهاي خود را با ديگران مقايسه مي‌كنند و سپس براي حذف هر گونه بي عدالتي عكس العمل نشان مي‌دهند. كارمندان ممكن است خود را با دوستان، همسايه ها، همكاران، هم سطح هاي خود در ساير سازمان ها و شغلهاي قبلي كه خود داشته اند، مقايسه كنند. روشي كه يك مرجع كارمندي را انتخاب مي‌كند توسط اطلاعاتي كه كارمند دربارة مرجع براي جذب وي جمع آوري كرده تحت تأثير قرار مي‌گيرد. چنانچه يك رژيم شناس، كه يك راست از دانشگاه با حقوق منصفانه استخدام شده، كار پر چالشي داشته و مومقعيت عالي براي كسب تجربه هاي با اهميت بدست آورده، براي توضيح در موقعيت خود همواره تحريك مي‌شود مگر اينكه رقباي كمتري را ببيند كه كار مشابهي انجام مي‌دهند ولي حقوق بيشتري مي‌گيرند.

بر اساس تئوري عدالت، وقتي كه كارمندان مورد بي عدالتي واقع شوند مي‌توانند يكي از 6 انتخاب پيش بيني شده زير را داشته باشند:

1- تلاش خود را تغيير دهند. (تلاش زيادي را متوقف كنند)

2-عوايد خود را تغيير دهند. ( دريافت خود را در صورتي كه بصورت كارمزدي كار مي‌كند با افزايش كميت و كاهش كيفيت، بالا ببرد)

3- به شكل جلوه دادن ادراك از خود ( من سابقاً فكر مي‌كردم كه در حد متوسط كار مي‌كنم ولي حالا مي‌بينم كه واقعاً سخت تر از هر كس ديگري كار مي‌كنم)

4-به شكل جلوه دادن ادراك از ديگران ( شغل مري به اندازه اي كه سابقاً مطلوب بود مطلوب نيست)

5- يك مرجع متفاوت انتخاب كنند. ( من در قانون به اندازه برادرم نيستم ولي از پدرم وقتي هم سن من بود بهترم)

6- عرصه را ترك كنند ( شغل را ترك كنند)

امتياز ابتدايي تئوري عدالت مجادله آن در اين باره است كه افراد نه تنها دربارة پاداشهايي كه براي تلاش خود مي‌گيرند نگران هستند، بلكه رابطه بين تلاش و عوايد خود و تلاش و عوايد ديگران هم مطرح است. وقتي كه افراد عدم تعادل بين تلاش و عوايد خود در مقايسه با ديگران مي‌بينند، تنش ها افزايش مي‌يابد.

از آنجايي كه افراد براي آنچه دريافت مي‌كنند مثل عدالت و انصاف رقابت مي‌كنند،اين تنش ها مبنايي براي برانگيختن فراهم مي‌كند.

 

تئوري انتظار

تئوري انتظار توسط victor vroom فرموله شده است، بر اساس اين باور است كه تداوم و نيروي يك تمايل به عمل كردن در يك مسير معين به تداوم انتظاري كه از عوايد آن عمل و جذابيت آن عوايد براي فرد بستگي دارد. تئوري انتظار يكي از توضيحات برانگيختن است كه بسيار مورد پذيرش قرار گرفته است. گر چه اين تئوري منتقدان خود را دارد، بسياري از مطالعات و پژوهشها از آن حمايت كرده اند.

تئوري انتظار پيشنهاد مي‌كند كه هنگامي‌يك كارمند براي بروز سطح بالايي از تلاش برانگيخته مي‌شود كه باور داشته باشد اين تلاش منجر به ارزيابي كاري خوب از وي شود، ارزيابي خوب منجر به پاداشهاي سازماني مثل بن ( كالابرگ) افزايش حقوق، ارتقاء شده و پاداشها اهداف شخصي كارمندان را ارضاء و تأمين خواهدنمود.

سه ارتباط در اين تئوري مورد توجه قرار گرفته است:

1- ارتباط تلاش- نمايش: احتمال درك شده توسط فرد كه مقداري تلاش را منجر به نمايش مي‌شود را به كار مي‌گيرد.

2- ارتباط نمايش پاداش: درجه اي كه هر فرد اعتقاد دارد كه نمايش يك سطح خاص منجر به كسب پاداش مي‌شود.

3- ارتباط پاداش- اهداف شخصي: درجه اي كه پاداشهاي سازماني اهداف و يا نيازهاي شخصي را تأمين نموده، جذابيت آن پاداش بالقوه براي فرد.

تئوري انتظار براي فهميدن اينكه چرا برخي كارمندان رژيم شناسي در شغل خود برانگيخته نيستند و صرفاً حداقل آنچه بايد انجام دهند را انجام مي‌دهند، مفيد است.

براي مثال اگر انگيزه يك كارمند، به حداكثر برسد، يك پاسخ مثبت براي سه سوال زير لازم بوده است:

1- اگر من حداكثرتلاش راصرف كنم، آيا اين در ارزيابي كاري من شناسايي مي‌شود؟

2- اگر من در ارزيابي كاري خوب باشم، آيا منجر به پاداش سازماني مي‌شود؟

3- اگر من پاداش بگيرم، آيا پاداشها براي شخص من جذاب خواهد بود؟

- اگر پاسخ به هر سوال منفي باشد، كمتر از حداكثر تلاش بر اساس اين تئوري مورد انتظار است.

برانگيختن بواسطه افزايش اعتماد به نفس

مسئله كليدي اوايل قرن بيست و يكم، جذب و نگهداري كارگران حرفه اي با كاستي استعداد انساني نسبت به مازاد است كه ويژگي ايالات متحده دراين دوره مي باشد. كودكان بعد از جنگ جهاني دوم كه بين سالهاي 1945و 1964 متولد شده اند، هم اكنون در آغاز بازنشستگي هستند.آنها با فرزندان كمتر، والدين نسل جديدي از كارگران، نسل كودكان وامانده هستند به دليل ورودي كمتر به بازار كار در ابتداي قرن بيست و يكم، كارگر كافي در افراد متولد شده پس از 1964 براي تكميل سطح قاعده اي هرم صنفي وجود ندارد بطور فزاينده اي نيروي كاري امروز از افراد پس از نسل كودكان مترقي و مهاجران اخير تشكيل شده است. هر دو گروه مايل به تعريف موفقيت در واژه هاي قدرت، اعتبار و مديريت ارشد كه بطور كلي از اين تعريف حمايت مي كند هستند.

مديران با يك چالش در برخورد با اين جمعيت شناسي جديد روبرو بوده و نگراني اصلي مديران معاصر درك كردن نيروي كاري جديد و چگونگي وفق دادن نيازهاي آن با نيازهاي سازمان است.

مسئله ديگر استخدام از اين حقيقت كه تعداد افراد بسيار شايسته در نيروي كار بسيار سريعتر از ميزان رشد مشاغل سطح ارشد، رشد مي‌كند، نشأت مي‌گيرد. به دنبال آن مشاغل نظارتي بايد ياد بگيرند كه چگونه مشكلات بلا تغيير را شناسايي وچگونه به طور كارآ با آن مقابله كند قبل از آنكه كارمند راهي جز ترك سازمان نداشته باشد. كارگراني كه از وضع ثابت حرفه اي آسيب ديده اند اغلب از دست دهي اعتماد به نفس و نو آوري رنج مي‌برند وقتي كه مسير حرفه اي كارمندان به وضع ثابت رسيدند و كمپاني نخواست كه آنها را از دست بدهد، آنها مي‌توانند موفقيت را با احساس رسيدن به وضع ثابت تعريف نموده و بالاتر نروند. موفقيت مي‌تواند براي مثال بواسطه اشكال متفاوت ادراك عمومي‌مثل پاداشهاي كمپاني، لوح ها و ساير اشكال ادراك باز، تعريف شود.

سومين واقعيت ابتداي قرن بيست و يكم، بويژه در تخصص هاي سلامتي اين است كه سازمانها مي‌بايست به ابقاء پرسنل باانگيزه ( برانگيخته) در حد ممكن براي رقابت تنظيمات دولتي بپردازند. در فرآيند موجز شدن با حذف كردن، كوچك كردن، ادغام كردن، و توأمان نمودن بسياري از جايگاه ها در حد ممكن ، كارمندان باقي مانده ممكن است احساس ناامني، پرخاشگري، خشونت آميز، و هراس انگيز نسبت به از دست دادن شغلشان داشته و ممكن است به منظور داشتن جايگاه تعويض شده و يا بزرگ شده خود بدون هيچ غرامت و جبران مادي اعتراض كنند. آنها ممكن است به دليل اين استنباط كه سازمان از آنها محافظت نمي‌كند، ممكن است در مورد توسعه كارهايشان بي ميل باشند. مديرو يا سرپرستي كه به برانگيختن پرسنل تحت اين شرايط مي‌پردازد، چالش قابل توجهي دارد. در حالي افزايش دستمزد در حداقل نگهداشته مي‌شود، مدير انتظار بدست آوردن كار بيشتر با افراد كمتر را دارد كه احساس كم ارزشي و سخت كاري مي‌كند. با فرض اين سناريوي ناراحت كننده و اما حقيقي، مديران مي‌بايست بسياري از گزينه هاي برانگيختن را دانسته و تمرين كنند.

در كل، شماري از نيروي كار فعلي نسبت به پيشينيان خود بطور قابل توجهي متفاوت هستند. ارزش هاي نسل پس از كودكان پس از جنگ جهاني دوم و مهاجران فعلي بطور قابل تمايزي نسبت به ارزش هاي والدين خود است. اين كارمندان جوان تر، بطور كلي مرفه، تحصيلكرده و كمتر مايل به اتكاء به شكل اقتدار هستند.آنها استنباط متفاوتي از خود داشته و بطور كلي مايل به تحمل ناتواني در حس اعتماد به نفس، تحقق، ادراك، استقلال، مسئوليت و مديراني كه ظرفيت آنان را براي اين پيشرفت مي‌شناسند، نيستند. گرچه بعضي كارمندان معمولاً مي‌توانند با آرزوي افزايش حقوق ارزشمند برانگيخته شوند، مديران معاصر از دانستن اينكه چگونه اعتماد به نفس كارمندان خود را افزايش دهند و روش شناسي حياتي براي افزايش انگيزه كارمندان معاصر، بسيار سود خواهند برد.

چندين مطالعه در ميان كارمندان مراقب بهداشتي انجام شده و مطالب زيادي دربارة ارتباط بين برانگيختن و افزايش اعتماد به نفس و يا ادراك شناخته شده است.

بيش از ‌نيم قرن است كه دانشمندان جامعه شناس از پديده“ پيش نمايي خود كام بخشي» آگاه شده اند كه پيشنهاد مي‌كند كه افراد براساس انتظارات ديگران از آنها عمل نموده و تكامل مي‌يابند. دريك مطالعه دانش آموزان و مدرسان بطور تصادفي انتخاب شده و به بعضي از مدرسان گفته شد كه آنها براي داشتن تمام دانش آموزان تيز هوش كلاسشان انتخاب شده اند. آزمونهاي بعدي نشان داد كه اين معلمان دانش آموزاني داشتند كه از نظر آماري به طور معني داري بهتراز دانش آموزان كلاسهايي بودند كه مدرسشان هيچ انتظار قبلي نداشت است. افرادي كه به آنها گفته مي‌شود كه نالايق و ناتوان براي دستيابي اهداف و وظايف هستند در مقايسه با كساني كه به آنها گفته شده كه آنها لايق و توانا براي دستيابي اهداف و وظايف خود هستند، عملكرد ضعيفتري دارند، توانايي خود شناسي يك شخص كه بر اساس عملكرد قبلي وي بنا شده، بطور مثبت با عملكرد بعدي در ارتباط است. موفقيت موفقيت ايجاد مي‌كند و شكست، شكست ايجاد مي‌كند.

متأسفانه ارزش پيامدهاي اين پديده براي تجارت و صنعت تنها اخيراً آشكار شده است. هر كجا كه سرپرست ها از زير دست هاي خود تشكر و به آنها اعتنا كرده اند، بر احتمال اينكه وظايف زير دست ها موفقيت آميز انجام شود، افزوده شده است. بدين منظور سرپرست ها به انتخاب دقيق و صحيح كارگران براي وظايف به منظور فراهم آوردن آموزش كافي و اطمينان از موفقيت كارمندان و تعويض وظايف كاري كه قابل مديريت و اجرا باشد. نياز دارند. مديران مي‌توانند اعتماد بنقش كارمندان را با فراهم كردن فرصت هايي براي پيشرفت، رشد، شناخت، مسئوليت پذيري و كنترل خويش، افزايش دهند، كه انگيزه آنها رابراي ترقي ويا ادامه خوب كاركردن افزايش مي‌دهد.

بر انگيختن به واسطه تنظيم اهداف

بسياري از زير دستان اعتقاد دارند كه آنها فقط با آموختن اينكه چه كارهايي مطلوب و مورد انتظار نيست، مورد رضايت سرپرست خود واقع مي‌شوند. تنظيم اهداف با زير دستان و نيز پيگيري دوره اي و مرور عواقب آن باز خوراندي از كار فراهم كرده وعملكرد بهتري را ايجاد مي‌كند. به كارمند گفتن “كار خود را به بهترين نحو انجام بده» بي فايده است. براي كارمندي كه با راههاي جايگزين بيشماري براي صرف كردن و گذراندن ساعات كاري خود مواجه است، اين رهنمود مي‌تواند چندين معني داشته باشد. تنظيم اهداف تئوري ماسلو و هرزبرگ راتكميل مي‌كند. روش موثر براي كمك به ديگران كه مايل به افزايش پشتكار، رشد، تكامل، ادراك و پيشرفت هستند، آموزش به آنها براي اينكه در طراحي روشهاي خاص براي تكميل كار و يا افزايش كيفيت با تنظيم اهداف، كنشگرا باشند.

اثر تنظيم اهداف بر عملكرد افراد شرح داده شده است. تئوري و آزمايشگاهايي از برنامه اي كه طي آن سرپرست ها بايد نقش فعالي در تنظيم اهداف با زيردستان خود بازي كنند. حمايت مي‌كند. اهداف بايد اختصاصي، كاملاً معين، و قابل اندازه گيري باشد. هنگامي‌كه آنها اين مرحله را تكميل كردند، معياري براي باز خوراند، پاسخگويي و ارزشيابي فراهم مي‌كنند. يك شخص مي‌تواند با دانستن اهداف برانگيخته شود و بر اساس برنامه بامدير رژيم شناس كار و آن را تكميل كند. سه عنصر قابل تعريف در تنظيم اهداف عبارتند از: 1) افعال حركتي 2) نتايج قابل اندازه گيري 3) هزينه و يا تاريخي كه هدف به انجام خواهد رسيد. هم كارمند وهم مديرمي‌بايست در زمينه انتظارات متقابل و تميز دادن تفاوت هاي خود موافق باشند. براي مثال“ من از شما مي‌خواهم كارتان را زود انجام دهيد» و من مي‌خواهم تا شانزدهم ژوئن شاهد 10/0 افزايش باشم. شايد تنها پيشرفت بسيار مهم در زمينه مديريت، رشد مديريت مشاركتي باشد. يك مزيت اصلي تنظيم اهداف، شكلي از مديريت مشاركتي است، كه فعاليتهاي شغلي مستقيم آن در جهت تنظيم اهداف و نيروها مي‌باشد.

افرادي كه اهداف اختصاصي و چالشي دارند، مايلند بهترين نمايش را داشته باشند. اهدافي كه به شكل چيزهاي معين به نظر مي‌رسند، ممكن است به اندازه اهدافي كه غير ممكن تصور مي‌شود، انگيزه را تضعيف كند. بهترين اهداف-آنهايي كه نمايش كيفي را ايجاد مي‌كنند- آنهايي هستند كه مشكل و چالش بر انگيز ولي دست يافتي درك مي‌شدند.

قضيه اصلي كه بطور تجربي حمايت مي‌شود.

اين است كه كارمنداني كه اهداف سخت تر را تنظيم نموده ويا مي‌پذيرند، عملكرد بهتري دارند تا آنهايي كه اهداف ساده تر را تنظيم نموده ويا مي پذيرند.

صرف نظر از اينكه هدف معمولاً توسط مدير يا كاركنان تنظيم شود، هر دو آنها بايد باهم توافق داشته باشند. وقتي كه كاركنان احساس كنند كه بطور فعال در تنظيم اهداف خود دخالت داده مي‌شوند، حتي اگر سرپرست آنها را شخصاً پيشنهاد كرده باشد، بطور استوارتري براي عملكرد حائز امتياز برانگيخته مي‌شوند تا زماني كه آنها احساس كنند مي‌بايست صرفاً آنچه را انجام دهند كه به آنها گفته شده است.

برانگيختن به واسطه تقويت و تجديد قوا

تقويت، دانستن اينكه چگونه رفتارهاي مطلوب را تشويق و رفتارهاي نامطلوب را منع كنيم، با برانگيختن در ارتباط است. يك راه براي افزايش احتمال اين كه يك عملكرد يا رفتار عود كند، پيگيري عملكرد با نتايج مثبت مثل تمجيد كاري كه خوب انجام شده است، مي‌باشد. پاسخ تقويتي مثبت به احتمال زياد باعث عود رفتار مي‌شود چرا كه در واقع پاداش آن رفتار مي‌شود.

نوع ديگر تقويت، حذف كردن برخي از چيزهاي منفي پس از عملكرد مي‌باشد. در اين مورد، افراد متمايل به تكرار رفتار به علت حذف چيزهايي كه دوست ندارند، در پي رفتار خود هستند. اين حذف شرايط مضر به تقويت منفي بر ميگردد. به عنوان مثال يك ظرف شوي بيمارستان كه بطور منظم و ثابت توسط مدير خود مورد بازديد قرار مي‌گيرد و قادر بوده كه شكستن ظروف را تا ميزان 30/0 نسبت ماه قبل كاهش دهد، در صورتي كه مدير نه تنها وي را تمجيد نموده بلكه طي هفته آينده كمتر وي را بازديد كند براي ترقي در كار برانگيخته مي‌شود. پس مدير مي‌تواند عملكرد مطلوب را با حذف شرايط نا مطلوب - تفتيش و بازديد فراوان- تشويق كند.

دو استراتژي كه يك رفتار را تضعيف مي‌كند تنبيه و سركوب است. توبيخ يك كارمند براي دير رسيدن مثالي از تنبيه است. گر چه تنبيه اغلب براي حذف رفتارهاي نامطلوب كار مي‌رود، ارزش آن سوال برانگيز است چراكه داراي اثرات جانبي منفي است. تنبيه مي‌تواند يك كارمند را متخاصم و مستعد به انتقام كند. اگر كارمندان تنبيه را توجيه نشده بدانند، ممكن است رفتار قبلي را به زودي پس از اتمام تنبيه از سر بگيرد. راه غلبه بر رنجش يك كارمند و قتي كه تنبيه شده است فراهم آوردن باز خوراند مثبت در هر زمان كه عمل ناشايست رخ مي‌دهد مي‌باشد. در اين روش هنگامي‌كه يك عمل كيفري رسمي‌انجام مي‌شود، كارمند آن را توجيه شده و معقول مي‌يابد. يك تكنيك اساسي ديگر براي كاهش احتمال يك رفتار سركوب است. با سركوب عملكرد نامطلوب نه تنبيه مي‌شود و نه پاداش مي‌گيرد و به سادگي ناديده گرفته مي‌شود.

رفتارهاي ناديده شده منجر به كاهش و سرانجام خاموش شدن در اثر فقدان پايدار تقويت مي‌شود. براي مثال يك مديركه هرگز پيشنهادات يك كارمند را تأييد نمي‌كند معمولاً كارمند را تشويق مي‌كند كه پيشنهاد دادن را متوقف كند. گرچه استفاده از آن
مي تواند غير ارادي باشد، سركوب كردن يك تكنيك مؤثر براي خاتمه دادن به رفتار است. يك مدير مي‌بايست از عواقب بالقوه منفي ناديده گرفتن رفتارهاي مطلوب، آگاه باشد. مديران به دليل بي توجهي مي‌توانند بطور غير ارادي عملكردهاي برانگيخته را خاموش كنند.

 

خلاصه توصيه ها

مديران مي‌بايست كارمندان را در حضورهمكاران آنها بشناسند. شناخت يك بار خوراند مثبت فراهم نموده و قوت قلب و اطمينان در كارگران را ايجاد مي‌كند. سازمانها مي‌توانند از درگير نمودن كارمندان خود در فرآيند تصميم گيري سود ببرند. هر چه كارمندان در اين زمينه بيشتر درگير شوند، سطح عملكرد و رضايت بالاتري خواهند داشت. كارمنداني كه در تصميم گيري مشاركت دارند احساس مالكيت و تعهد مي‌كنند.

مديران در هر سطحي استرس را كاهش داده و كارآيي و انگيزه را در ارتباط با كارمندان از طريق تعريف واضحي از اهداف افزايش مي‌دهند. هر چه كارمندان بيشتر بدانند كه از آنها انتظار مي‌رود چه كنند، بيشتر بر انگيخته مي‌شوند. سرپرست ها مي‌بايست به زير دستان خود با احترام و وقار برخورد كنند. هر چه آنها به حقوق و امتيازات كارمندان بيشتر احترام بگذارند، كارمندان نسبت به آنان احساس بهتري داشته، توليد بيشتري مي‌كنند. مديران بايد با تكنيك هاي تقويت آشنا شده و به خود بياموزند كه چگونه كار خوب را براي تقويت كردن، شناسايي و تفسير كنند. ناديد گرفتن كارهاي خوب منجر به سركوب رفتارهاي مطلوب مي‌شود. مديران بالايي لازم است كه قدرداني از نيروهاي انساني، حمايت از گسترش يافتن اعتماد به نفس افزايش يافته، شناخت و رشد در ميان تمام زير دستان را به مديران سطوح پايين تر القاء كنند.

اين فصل بر مجموعه برانگيختن تأكيد داشته و موارد رفتاري آن براي متخصصان رژيم شناسي را مورد بحث قرار داده است. پزشكان بطور روزانه با بر انگيختن مراجعين و زير دستان درگير هستند. يادگيري مباحث برانگيختن و توانا شدن براي استفاده از استراتژي ها و تكنيك هاي همراه با آن مي‌تواند تا حد غيرقابل اندازه گيري بر كارآيي متخصصان بيافزايد. اين فصل يك پيشينه گسترده از چندين تئوري برانگيختن فراهم نموده است كه شامل نكاتي بر اساس مطالعات حمايت شده مي‌باشد.

تلاش ها براي معتبر كردن بسياري تئوري ها به هر حال با مشكلات روش شناسي شاخص ها و اندازه گيري درگير شده است. در نتيجه به بسياري از مطالعات منتشر شده كه به منظور حمايت يا مخالفت با يك تئوري انجام شده مي‌بايست با احتياط نگريسته شود.

سوالات مرور و بحث

1- چه فرآيندي براي توضيح كلمه “ برانگيختن” لازم است؟

2- يك مثال از عوامل مثبت خارجي كه انگيزه را افزايش مي‌دهد، بگوييد.

3- برانگيختن درون زاد را شرح داده و يك مثال بزنيد.

4- روشهاي برانگيختن مراجعين و كارمندان را مورد بحث قرار دهيد.

5- مدل تقدم نيازهاي ماسلورا فهرست كنيد.

6- تئوري ماسلو و هرز برگ را مقايسه كنيد.

7- تئوري عدالت و تئوري انتظار را شرح دهيد.

8- روشهاي افزايش اعتماد به نفس كارمندان را فهرست كنيد.

فعاليتهاي پيشنهاد شده

1- عواملي كه شما را براي كار يا ادامه شغل فعلي شما برانگيخته مي‌كند را فهرست كنيد. واكنش خود در تعريف مدلهاي ماسلو و هرزبرگ شرح دهيد.

2- با كسي كه تحت رژيم است مصاحبه كنيد و تأثيرات مثبت و منفي بر انگيزه راتعيين كنيد.

3- نيروهايي كه شما را براي يادگيري چيزهاي جديد بر مي‌انگيزاند رابيازماييد.آيا اين نيروهابا تمايل شما براي سالم بودن، ايمني بودن، دوست داشتني و قابل احترام بودن مرتبط هستند و يا با تمايل شما براي فراهم آوردن مسئوليت بيشتر براي خود، داشتن كنترل بيشتر و دستيابي به درك و شكوفايي ارتباط دارد؟

4- اشاره كنيد كه چرا شرايط ذيل مي‌تواند منفي برانگيزه، كارمندان داشته و يا چگونه ميتواند بطوري اصلاح شود كه اعتماد به نفس كارمندان را تثبيت كند.

A - آن كار درست انجام نشده است! من براي متوجه كردن شما چه بايد بكنم؟

B- من از شنيدن توضيحات تو خسته شده ام! فقط مراقب باش و كار خود را انجام بده.

C- احتمالاً شما اين كار را انجام خواهيد داد، ولي هيچكس ديگري هم نمي‌تواند چنين كند.

D- اگر شما گوش بدهيد، خواهيد فهميد.

E - شما نمي‌توانيد در رابطه با پيشنهادات جدي باشيد.

5- براي هريك از نمونه هاي زير تكنيكهاي تقويت مورد استفاده و احساساتي كه مي‌تواند در كارمند ايجاد كند را فهرست كنيد.

A -كارمند: آقاي جونز، از زماني كه شما به ما گفتيد كه مراقب مشكلات مرتبط با تجهيزات باشيم، دو مورد بيشتر كشف كرده ايم.

متخصص رژيم شناس: بله،ولي من هم اكنون دنبال هلن مي‌گردم. شما او را نديده ايد؟

B-كارمند: آقاي جونز، من تمام كارهاي آشپزخانه را تمام كرده ام و منظم كردن گنجه ها را شروع كرده ام.

متخصص رژيم شناس: منظور شما اين است كه تمام اين مدت را صرف آن كار كرده ايد؟

<