مقدمه

IT براي اداره كردن تبادلات، اطلاعات و دانش مورد نياز براي شروع و ادامه فعاليتهاي اجتماعي و اقتصادي لازم و ضروري است. اين فعاليتها تمامي نهادهايي كه بطور يكپارچه با يكديگر فعاليت مي‌كنند را در بر مي‌گيرد براي اينكه موفق باشند. در بسياري از سازمانها، IT براي پشتيباني، حفظ و نگهداري و رشد تجارت، اساسي است.

زمانيكه بسياري از سازمانها تشخيص دادند و درك كردند مزاياي بالقوه‌اي را كه تكنولوژي مي‌تواند داشته باشد، يكي از سازمانهاي موفق، ريسك‌هاي موبوط به اجراي تكنولوژي‌هاي جديد را شناسايي و مديريت كرد. در اين ميان چالشهاي سازمان عبارتند از :

تطابق استراتژي IT با استراتژي تجارت.

تنظيم و ايجاد استراتژي و اهداف در داخل سازمان

ايجاد ساختارهاي سازماني كه اجرا و پياده سازي اهداف و استراتژي را تسهيل مي‌كند.

تكيه بر يك چارچوب كنترل IT براي ارزيابي عملكرد IT تاييد و بكار برده شود.

وجود معيارهاي اندازه‌گيري به موقع و موثر نشان مي‌دهد كه بدليل وجود نگرانيهاي مديريت ارشد، لايه‌هاي نظارت و مديرت يك سازمان لازم است توسعه داده نشود. بنابراين، هيئت مديره و مديريت اجرايي بايد مديرت را كه قبلا در سراسر سازمان براي IT از طريق يك چارچوب مديريتي موثر IT اجرا نشده، توسعه دهند كه اين چارچوب، تعيين استراتژي سازمان ارزيابي عملكرد، مديريت ريسك، انتقال ارزش
(كسب اعتبار سازمان از طريق اجرا و مديريت IT) و مديريت منابع را در برمي‌گيرد. مديريت IT و بكارگيري موثر يك چارچوب مديريت IT، مسئوليت هيئت‌مديره و مديران اجرايي مي‌باشد. مديريت IT يك پخش جدايي ناپذير مديريت سازمان است و شامل ساختارهاي سازماني و رهبري و فرايندها مي‌باشد براي اينكه اطمينان حاصل نمايد از اينكه IT سازمان استراتژي‌‌هاي و اهداف سازمان را پشتيباني مي‌كند و توسعه مي‌دهد. يك چارچوب مديريت IT مثل COBIT مي‌تواند عنصر مهمي براي اطمينان يافتن از مديريت و كنترل مناسب تمامي اطلاعات و سيستم‌هايي كه اطلاعات را ايجاد، ذخيره، كنترل و بازيابي مي‌كند.

اهداف مديريت IT

اهداف كلي فعاليتهاي مديريت IT درك مباحث IT و اهميت استراتژيك IT براي اطمينان يافتن از اينكه سازمان مي‌تواند عملياتش را حفظ كند و ادامه دهد و مي‌تواند استراتژي‌هاي مورد نياز براي توسعه فعاليت‌‌‌‌‌‌‌هايش درآينده را اجرا نمايد. فعاليتهاي مديريت IT در جهت اطمينان يافتن از اينكه به انتظارات و پيش‌بيني هاي در نظر گرفته شده براي IT نائل شده است، عملكرد IT ارزيابي شده است، منابع آن مديريت شده است و ريسك‌هاي آن كاهش يافته است، انجام مي‌گيرد.

چه كساني در مديريت IT درگير هستند؟

مديريت IT در لايه‌هاي مختلفي اتفاق مي‌افتد. سرپرستان تيم گزارشاتي را به مديران مي‌دهند و دستورالعمل‌هايي از آنها دريافت مي‌كنند، مديران گزارشات را به مديران اجرايي مي‌دهند و مديران اجرايي گزارشات لازمه را به هيئت‌مديره مي‌دهند. گزارش دهي شامل توصيف تمام فعاليت‌هايي است كه علائمي از انحراف از اهداف مشخص شده را نشان مي‌دهد. هر سطحي، وقتيكه اين انحراف را گزارش مي‌دهد اين گزارشات مي‌بايست شامل پيشنهاداتي براي اقدام براي رفع انحرافات نيز باشد.كه مي‌بايست اين پيشنهادات توسط بالايي مديريتي تاييد گردد. اثر بخشي اين شيوه لايه‌اي به تنظيم و ايجاد موفق اهداف و استراتژي در سازمان وابسته است.

ذي‌نفعان، همچنين نقشي را در مديريت IT بازي مي‌كنند. در قلب مسئوليتهاي مديريت شامل تنظيم استراتژي- اداره كردن ريسك‌ها، تخصيص منابع، انتقال ارزش و ارزيابي عملكرد، ذي‌نفعان ارزشمند هستند كه سازمان و استراتژي IT را حركت و انتقال دهند. حفظ تجارت رايج و رشد مدلهاي تجاري جديد از انتظارات ذي‌نفعان مي‌باشد كه با مديريت كافي زيرساخت‌هاي IT سازمان مي‌توانند بدست آيد.

فرآيند مديريت IT

فرايند مديريت IT با تنظيم اهداف براي IT سازمان و ايجاد مسير اوليه آغاز مي‌گردد. سپس يك حلقه پيوسته ايجاد شده است. عملكرد ارزيابي نشده و با اهداف مقايسه شده است، در نتيجه تعيين مجدد فعاليتها در جائيكه لازم باشد و تغيير اهداف در جائيكه مناسب باشد، انجام مي‌گردد. از آنجاييكه تعيين اهداف اصولاً مسئوليت هيئت‌‌مديره است و عملكرد توسط مديريت ارزيابي مي‌گردد، بديهي است كه عملكرد مي‌بايست هماهنگ با اهدافي كه قابل دستيابي هستند توسعه داده شود و اين عملكرد ارزيابي گردد براي اينكه اهداف را به درستي ارائه نمايد.

برا اساس دستورالعمل دريافت شده، فعاليت IT نياز دارد كه روي تحقق بخشيدن مزايا، با افزايش اتوماسيون و اثر بخش‌تر شدن سازمان و كاهش هزينه‌ها و كارامدتر شدن سازمان و كنترل ريسك‌ها (امنيت، قابليت اطمينان و مطلوبيت)، تمركز كند. چاچوب مديريت IT بصورت زير مي‌تواند كامل شود.

هدف از ايجاد مديريت IT

هدف از ايجاد مديريت IT هدايت تلاشهاي IT است براي اطمينان يافتن از اينكه عملكرد IT مي‌تواند به اهداف زير دست يابد:

IT هماهنگ با سازمان باشد و مزاياي وعده داده شده تحقق يابد.

IT سازمان را براي استفاده كردن از فرصت‌ها و حداكثر نمودن مزايا، توانا سازد.

منابع IT به طور مناسب بكار گرفته شود.

ريسك‌هاي مرتبط با IT بطور مناسب كنترل شود.

مطالب فوق مروري بر مديريت IT بود كه براي آشنايي خواننده با موضوع طرح شده است. در اين پروژه ابتدا وضعيت سازمانهاي IT را بررسي مي‌كنيم و سپس بطور عميق‌تر مفاهيم مديريت IT مطرح شده است. در فصل بعد مطالب مطالعات موردي در اين زمينه براي درك بهتر مطالب ذكر شده و بعد نحوه اجرا و پياده سازي مديريت IT توضيح داده شده است و در آخر هم چگونگي مميزي مديريت IT به تفصيل بيان شده است.

وضعيت سازمان IT در قرن 21

«حركت به سمت فرايندگرايي»

وقتيكه ما حركت مي‌كنيم به سمت هزار سال بعد، ديد مديريت شركت روي فرايندها و قابليت‌هاي اصلي شركت متمركز مي‌شود. فناوري اطلاعات يك عامل توانايي مهم براي اين ابتكارات مي‌باشد. براي مثال، محرك رايج اجرا و پياده‌سازي راه‌حل‌هاي ERP معمولاً تمايل به استاندارد كردن و يكپارچه سازي فرايندهاي سازماني مي‌باشد.

دانش و آموزش سازماني معمولاً در ابتكارات جديد شامل IT جديد در شكل‌گيري اينترنت، ابزار گروهي، ابزارهاي داده كاوي و سيستم‌هاي پشتيباني عملكرد، سهيم هستند. و تجارت الكترونيك نمونه‌اي بر مبناي IT مي‌باشد كه الگوهاي تجاري جديدي را ايجاد مي‌كند. [1]

سازمانهايي كه مي‌كوشند كه تمركز روي مشتري داشته باشند بيشتر فرايندگرا هستند آن‌ها ممكن است شكل‌هاي ساختاري مختلف مثل عملياتي، ماتريسي و يكپارچه را در نظر بگيرند و ممكن است كه به مكانيزم‌هاي مختلف مديريتي براي انجام دادن فعاليت‌ها به خاطر پاسخگويي سريعتر به خواسته‌هاي مشتري، تكيه كنند. اطلاعات و فناوري اطلاعات، براي توانمند كردن فرايندهاي بين بخشي، اهميت دارد، اما نقش واحد IT در پشتيباني شركت‌هاي فرايند گرا واضح نيست. ما مي‌دانيم كه سازمان‌هاي IT فعلي شكل‌هاي مختلف ساختاري‌شان را شامل متمركز، غير متمركز، فدرال (متحد) و مركب نشان داده‌اند. ما همچنين مي‌دانيم مديران IT مكانيزم‌هايي را براي ايجاد سرمايه‌هاي و داراش استراتژيك IT و قابليت‌هاي اصلي IT با ما سهيم شدند در مورد اينكه چطور آنها در حال تغيير و رشد سازمان‌هايشان هستند به روشهايي كه به آنها اجازه مي‌دهد ياد بگيرند كه چگونه شركت‌هاي فرايند‌گرا را پشتيباني نمايند.

در اين گزارش تحقيقاتي ما يك ديد كلي در مورد اينكه سازمان IT فردا چگونه خواهد بود، را بر اساس چشم انداز و ديدگاه 12 نفر از خبررسانانمان ارائه نموده‌ايم. ما با شرح تعدادي از انحرافات مهم سازماني شروع كرده‌ايم و سپس چهار فرايند اصلي IT و شش اصول IT را كه براي نقش جديد IT لازم و ضروري است را نشان داده‌ايم.

1 – 1 شركا و روش‌ها

ما مطالعاتمان را با تهيه ليست كوتاهي از شركت‌هايي شروع كرديم كه مديران ارشد آنها را مي‌شناختيم كه در حال تلاش براي توسعه يك سازمان فرايند گراتر بودند. در بين تمامي آن شركت‌ها فقط يكي از آنها سيستم ERP را اجرا كرده بود و بقيه در جريان فرايند پياده سازي سيستم ERP بودند. تمام 12 شركت دراري سهم يكساني هستند شعبه اصلي شركت‌هاي توليدي در آمريكا مي‌باشد. در صنايع زير در حال رقابت هستند:

مصرف كننده و مراتب بهداشتي 4

فرايند شيميايي 4

تكنولوژي 4

ساير موارد 1

9 نفر از خبررسانمان CIO هاي شركت بودند و سه نفر از آنها كساني بودند كه گزارشات CIOهاي شركت مي‌كردند، دوتا از مصاحبه‌ها بوسيله دو نفر از بازرسان از طريق سايت انتقال داده شد و ده‌تاي ديگر از طريق تلفن توسط دو تن از محققين انتقال داده شد. يك صفحه شامل سوالاتي عمومي از علايق هر شريك مبتلا تهيه شده بود. اين برگه الگوي ثابتي از سوالات را براي تمامي شركا ايجاد مي‌كند. هر مصاحبه تقريباً به مدت يك ساعت طول كشيد.

گزارشات تهيه شده بصورت زير سازماندهي شده‌اند. اول سه تا از الزامات سازماني براينقش جديد ITدر سازمان‌هاي فرايندگرا در نمونه‌مان، بطور خلاصه شرح داده‌ايم. سپس ما يافته‌هاي جمع‌آوري شده براي فرايندهاي اصلي IT و اصول IT را ارائه كرده‌ايم كه ما فكر مي‌كنيم تشكيلات و ساختار IT در شركت‌هاي فرايندگرا مشخص خواهد شد. سپس ما در مورد برخي چالش‌ها براي تغيير و تكامل در اين نوع جديد سازمان IT همراه با برخي اقدامات براي دست يافتن به آنها، بحث مي‌كنيم ما برداشت‌هايمان را به آنچه كه در مورد سازمان IT فردا آموخته‌ايم نزديك مي‌كنيم.

2 – 1 الزامات سازماني براي نقش جديد IT

همانطوركه انتظار مي‌رفت، 12 شركت فرايند گرا در مطالعاتمان همگي با محيط‌هاي تجاري رقابتي و ديناميك مواجه شدند، با تعمدات تجاري براي افزايش ميزان پاسخگويي به مشتري همزمان با دستيافتن به وضعيتي كه از نظر هزينه‌اي كارامدتر باشد. آنچه كه مورد توجه قرار گرفت فشاري بود كه براي ايجاد راه‌حل‌هاي بهبود وجود داشت كه محصولاتي از واحدهاي تجاري چندگانه و وجود شكل پايداري براي مشترياآن‌ها در منجر مي‌شود. سه‌تا از الزامات سازماني براي ثبت محرك‌هاي مهم‌تر براي نقش جديد IT به شرح زير مي‌باشد.

I1. افزايش يكپارچگي و استاندارد كردن فرايندها:

يكپارچه سازي موثر فرايند بين بخشي، براي كاهش مدت زمان انجام فرايند و افزايش ميزان پاسخگويي به مشتريان بسيار مورد توجه قرار گرفته است. تمامي شركت‌ها در نمونه‌مان روي مجموعه كوچكي از فرايندهاي بين بخشي تمركز داشتند. اگر چه اين فرايندها در بين شركت‌ها متفاوت بودند، برخي از انواع اين فرايند عبارتند از: (a در دست گرفتن بازار (b خدمت دهي به مشتري (c مديريت مواد اوليه (d توسعه محصول (e تامين تقاضاي مشتري و (f مديريت درآمد. بسياري از شركت‌ها در نمونه‌مان اختلافات و تمايزات جغرافيايي و عملياتي را تاييد نكردند كه بخشي از تاريخچه ساختاري‌شان بودند براي تمركز روي آنچه كه يك شركت ميان كرده «فقط يك نفر با مشتري روبرو مي‌شود و فقط يك نگره به مشتري وجود دارد.» انجام سفارش و جستجوي منابع مواد اوليه متداول‌ترين فرايندهاي بخشي بودند. اهميت استراتژيك اين فرايندها، اهميت IT را به عنوان يك عامل توانمند سار يكپارچه افزايش داده بود. بطور متداول، فرايندهاي استاندارد انتظار مي‌رفت كه بازسازيهاي سريعتر تجاري را قادر سازد.

I2. افزايش جهاني شدن (عموميت):

اگر چه تمام 12 شركت حضور جهاني در بسياري ارسال‌ها داشتند، آن‌ها مي‌كوشيدند كه در فرايندهايشان جهاني عام‌تر باشند. آن فرايندهايي كه آن‌ها مي‌خواستند انجام دهند تا جهاني عام كنند، تا حدودي مدل فرايند جهاني و عامي بود، كه شركت آن را دنبال مي‌كرد و تا حدودي هم بهبودهاي منطقه‌اي بود كه در سراسر نمونه متحمل تغييراتي شد. براي مثال انجام سفارش يك فرايند جهاني و عام در نظر گرفته شد در حاليكه شركت‌هاي مصرف كننده و برخي ديگر جايگاه محلي خود را براي فعاليت‌هاي بازاريابي و فروش‌شان حفظ كردند.

T3. بازسازي و تغييرات كلي تجارت:

بهم پيوستن چند شركت و فراگيري مي‌تواند تغييرات چشمگيري را به مدل تجاري شركت تحميل كند و حداقل نيمي از نمونه‌هاي ما اخيرا اين ضربات ناگهاني را تجربه كردند. بسياري از شركت‌ها اهداف رشد و تكامل داشتند كه تنها با تركيب و فراگيري فعاليت‌ها مي‌توانست بدست‌ آيد. در شركت‌هاي ديگر، تغيير شرايط بازار و فرصت‌هاي IT جديد منجر هماهنگ سازي مجدد سازماني شده بود. كليه 12 شركت روشهايي را براي سازگاري پيدا كردن سريع با تغييرات تجاري‌شان جستجو مي‌كردند.

چندين سال قبل، مديران اجرايي IT روي سه فرايند اصلي IT براي دستيابي به هماهنگي با تجارت تمركز مي‌كردند شامل: برنامه‌ريزي، انتقال و عمليات. اين سه الزامات سازماني جديد، تفكر مجدد نقشش IT را در جايي كه پيشتيازان IT نقش فعال‌تري را در شناسايي فرصت‌هاي استراتژيك IT در سطح سازماني بازي مي‌كنند، تسريع مي‌كند. تمامي CIOها انتظار دارند كه روشهاي شناسايي سريعتر فرصت‌ها، راه حل‌هايي براي كارامد بودن هزينه‌ها، بكارگيري تخصصهاي داخلي و خارجي سازمان IT داخلي را بكار گيرند. بسياري تطابها و سازگاريها از طريق پياده سازيهاي ERP به عنوان عامل مهمي در فرايند گرايي سازمان ديده شد. اگر چه چندين ادعا وجود داشت كه وجود اين موقيت بدون نرم افزار ERP غير ممكن خواهد بود. در بخشهاي زير ما 4 فرايند IT و 6 اصول IT را كه براي پشتيباني سازمان فرايندگرا مهم هستند شرح داده‌ايم.

3 – 1 فرايندهاي IT

تحليل و آناليز ما 4 فرايند اصلي براي سازمانهاي IT فردا را مشخص كرده است.

P1: توانايي ايجاد تغييرات سازماني:

قابليت‌هاي متداول فناوري اطلاعات، بخصوص تكنولوژي‌هاي وب و بسته‌هاي نرم‌افزاري در حال ايجاد چالش‌هاي رقابتي هستند كه سازمانها مورد آزمايش قرار مي‌دهد كه كدام يك در توانايي‌هايشان براي پياده‌سازي فرايندهاي تجاري IT كند عمل مي‌كنند. مديران اجرايي‌اي كه ما با آنها مصاحبه نموديم احساس مي‌كردند آنچه كه براي واحد IT اهميت دارد فعال بودن در شناسايي اين است كه تكنولوژيهاي خاص چطور مي‌توانند بطور استراتژيك براي تجارت مهم باشند. برخي از مواردي كه در گذشته مورد توجه قرار گرفته اين است كه سازمانهاي IT مايل بودند كه منتظر بمانند براي امور تجاري چه كاربردهاي IT به عنوان يك عامل ايجاد كننده راه حل در نظر گرفته شده است. همانگونه كه يك CIO شرح داده است: «CIO بايد به شركت كمك كند تا تشخيص دهد چه اتفاقي در حال رخ دادن است».

صحبت ديگر «سازمان و تشكيلات IT تجارت ما را به سمت جلو هدايت مي‌كند».

P2. كسب راه‌حل براي نيازهاي تجاري استراتژيك:

مسئوليت براي درخواست‌هاي IT درون سپاري يا برون سپاري، انتقال يافته است. اين مورد به شناسايي روش‌هايي براي حل نيازهاي تجاري استراتژيك نياز دارد. واحد IT به ارزيابي معادلات و دستيابي به بهترين مورد در كوتاهترين زمان ممكن و باكمترين هزينه تكيه كرده است. يك CIO گزارش داد كه منابع داخلي تنها براي 25% خدمات IT شركت تهيه مي‌شود. بنابراين فرايندهاي كنترل برون سپارها كه مابقي منابع مورد نياز را تهيه مي‌كند بسيار پر‌اهميت مي‌باشد.

P3. اطمينان يافتن از خدمات زير ساخت كه در نظر هزينه‌اي كارآمد مي‌باشند:

وابستگي زياد به پايگاههاي داده‌اي متمركز براي عمليات جهاني يكپارچه در يك سطح جديد اهيمت روي عمليات شبكه‌اي و مركز داده قرار داده شده است. عمليات IT در سطح جهاني اكنون با كاربردهاي استراتژيك IT رقابت مي‌كند. اگر چه اطمينان زياد، هزينه كم پشتيباني براي سالهاي زيادي مهم بوده است و اهميت يك شكست و خرابي افزايش يافته است. چندين CIO توجه كرده‌اند كه شركت‌هايشان وابسته به IT مي‌باشد بطوريكه آنها توانايي پرداخت خروجي‌هاي سيستم را ندارند. هيچگونه اختلاف و تلورانسي براي زمانهاي از كار افتادگي وجود ندارد. يك CIO مسئوليت را به زير توصيف نموده «مديريت پيوسته محيط»

P4 مديريت سرمايه‌‌‌‌‌هاي فكري

همانگونه كه مشتريان تقاضاي بيشتري دارند و شرايط بازار ديناميك‌‌‌‌‌‌تر مي‌‌باشد. سازمان‌‌ها نياز دارند كه دانشهاي تخصصي را بكار گيرند در مورد اينكه چگونه بهترين واكنش نسبت به اين شرايط، نشان دهند. خبر رسانان انتظار داشتند (پيش‌بيني كردند) كه ابزارهاي مديريت دانش را آماده نمايند براي اينكه از فرايندهاي انجام شده در فعاليتهاي عملي مثل ثبت كردن، ذخيره، بازاريابي و پيوستن به دانش مربوط به محصولات، خدمات و مشتريان، پيشتيباني نمايند. يك CIO تاكيد كرد به نياز درك روند ايده‌ها در سراسر فعاليت‌ها و تنظيم فرايندهايي در مورد اينكه چه اطراعاتي در تمامي تجارت‌ها پخش شده است. بسياري از پيشتازان IT توجه كردند به اينكه آنها فقط درك اينكه كنترل سرمايه‌هاي فكري به چه معناست و اينكه چطور مي‌توانند آن را انجام دهند را شروع كرده‌اند.

4 – 1 اصول IT

6 اصل IT كه براي عملكرد موثر 4 فرايند IT مهم هستند به شرح زير مي‌باشند:

D1. طراحي معماري: معماري IT مشخص مي‌كند كه زير ساخت چطور ايجاد نگهداري خواهند شد. آن جاهايي را كه داده‌ها، نرم افزارها و سخت‌افزارهاي محاسباتي و تخصصي قرار خواهد گرفت شناسايي و مشخص مي‌كند. براي نشان دادن پيچيدگي‌هاي شركت‌هاي جهاني، CIOها اهميت معماري IT با طراحي خوب را مشخص نموده‌اند كه الزامات جهاني را از الزامات محلي، الزامات سراسر سازمان را از الزامات واحد تجاري متمايز مي‌كند. معماران چشم‌انداز متداول شركت، ساختار و فرايندهاي اصلي را مدلسازي مي‌كنند و روابط اصلي بين سيستم‌ها را تعريف مي‌نمايند. آنها وسيله‌اي هستند براي كمك به شركت، «تشخيص دادن اينكه چه چيزي پيش مي‌آيد» و رهبري و سرپرستي شركت.

D2. مديريت برنامه: مديريت برنامه فقط شامل مسئوليت‌هاي نسبي مديريت پروژه و تنظيم اولويت‌ها نمي‌شود بلكه مديريت راه‌حل‌هاي كاربردي پويا و راه‌حل‌هايي كه باعث افزايش انرژي مي‌شود را هم در بر مي‌گيرد.

مديران برنامه مسئول هماهنگي و يكپارچه سازي راه‌حل‌هاي IT كه به بيرون سپرده شده يا در درون شركت انجام مي‌شود، مي‌باشند. چندين CIO به اهميت يكپارچگي سيستم‌ها و قابليت مديريت فراگير كه بخش رسمي ساختار سازمان IT مي‌باشد تاكيد كردند. آنها اعتماد زيادي به بسته‌هاي نرم‌افراري فروشنده و راه‌حلهاي سركاري تجاري پيدا كردند كه تكامل و تغيير اساسي راه‌حل‌هاي كاربردي را به دنبال داشته است. اجراي اوليه يك راه حل نرم‌افزاري يكپارچه، براي مثال، اولين فرصت براي بهبود مستمر است.

D3. مديريت قرار داد و پيمان و منبع يابي: واحدهاي IT مسئول مذاكره و مديريت قرادادهاي بسته‌ شده با واحدهاي تجاري داخلي و قراردادهاي خارجي هستند. برخي از شركت‌هاي ذكر شده در نمونه‌ توافقات سطح خدمتدهي يا ديگر قراردادهاي واحدها را بكارگيرند براي اينكه اطمينان حاصل نمايند كه اولويت‌هاي واحد تجاري از نظر هزينه‌اي بصورت اثر بخش خواهد بود. در همان زمان پيشتازان و رهبران IT شركت همچنين برون سپارهايي را كه خدمات محلي و جهاني را مزاحم مي‌كنند، كنترل و مديريت مي‌كردند. برخي از CIOها از برون سپاري تمامي خدمات مربوط به كالا صحبت مي‌كنند كه شامل عمليات مركز داده، فعاليت پشتيباني و مديريت شبكه مي‌باشد. تاكيد جديد روي تاميم خارجي و قراردادها و پيمانهاي استراتژيك، نياز براي اين مجموعه مهارتها را افزايش داده است. برخي مخاطبين توجه كردهاند به اينكه آنها به قراردادهايي نياز دارند كه دانش را از منابع خارجي به منابع داخلي انتقال دهد. يكي از مخاطبين بسيار در تلاش بود بدليل نياز به مذاكرات مجدد براي بستن پيمان و قرارداد خارجي و به دنبال آن تركيب و پيوستن به آنها.

D4. تحليل و طراحي فرايند: همانگونه كه شركت فرايند مي‌شوند، آن‌ها به مكانيزم‌هايي براي شناسايي، تحليل، ذخيره و ارتباط برقرار كردن فرايند‌هاي تجاري نياز دارند. آنها همچنين بايد بتوانند شناسايي كنند كه چه وقت تكنولوژيهاي جديد، فرصتهاي جديد را براي بهبود فرايندهاي موجود به آنها پيشنهاد مي‌كند.

آنها طراحي فرايندها را نه فقط براي طراحي مجدد فرايند تجاري بلكه براي اطمينان يافتن از تطابق با فرايندهاي استاندارد به كار گرفتند. در برخي از شركت‌هاي موجود در نمونه‌مان IT حركتي تكاملي بدست فرايندگرايي داشت.

D5. مديريت تغيير: بدليل تاكيد مداوم روي بهبود فرايندها و پياده‌سازي راه‌حل‌هاي نرم‌افزاري جديد، مديريت تغيير يكي از اصول اساسي IT مي‌باشد. براي مثال، يك CIO ذكر كرد كه چطور ERP تغييرات در فرايندهاي سازماني را ارتقا مي‌دهد و رقابتي را در مديريت تغيير به عنوان يك فرصت رقابتي هم ايجاد مي‌كند.

D6. توسعه منابع انساني IT: اطمينان يافتن از IT با مهارتهاي مورد نياز براي 5 اصول فوق، به نوبه خود يك اصل مهم و بحراني مي‌باشد. مخاطبين مشاهده كردند كه مديريت IT به فرصت‌هايي نياز دارند كه نيروي كار مهارتهاي تكنيكي خود را نو كند، درك تجاري خود را گسترش دهند و مهارتهاي فردي را توسعه دهند. تيم‌هاي جهاني آنها نياز دارند به متخصصين IT كه مي‌توانند فعاليتهاي بين بخشي و وظايف را به خوبي فرهنگ‌هاي مختلف يكي كنند و بهم پيوند دهند. هم روابط مشاورهاي داخلي و روابط قراردادي خارجي با فروشندگان، شركاي اجرايي و پيمانكاران را ايجاد نمايند و هم روبط قوي مهارتهاي فردي بين كاركنان را توسعه دهند. برخي از خبر رسانان تاكيد كردند كه مهارتهاي تكنيكي تنها براي حل مشكلات تجاري مفيد هستند اما نيازي شديدي براين نگهداشتن و حفظ متخصصين IT براي اينكه مهارتهاي تكنينكي‌شان را به سطح مهارتهاي تجاري‌شان برساننده وجود دارد.

5 – 1 چالشهاي متداول

C1. كار كردن تحت ساختارهاي پيچيده

معرفي فرايندها بعد جديدي از تصميم‌گيري مديريتي را اضافه مي‌كند و منجر به ايجاد ساختارهاي پيچيده‌تري مي‌شود. شركت‌هاي موجود در نمونه ما انواع مختلفي از ساختارها و مكانيزم‌ها را براي اطمينان يافتن از اينكه فرايندهاي جديد را از دست نمي‌دهند. چندين شركت مديران اجرايي فرايند را تعيين كرده بودند تا فرايند يكپارچه انجام سفارش را كنترل كنند. خبررسان ديگر دو مرحله در تكامل فرايند شركت را تشخيص داده‌اند، در مرحله اول مديريت فرايند مسئوليت مديران تفكر فرايند در شركت فراگيرتر شده است، يكي از مخاطبين شرح داد كه در شركت فرايندگرا مسئوليت فرايند به مديران سطوح پايين‌تر واگذار شده است. شركت ديگري مديران فرايند واحدهاي تجاري محصول گرا را منصوب كرده‌اند كه مسئول كاركردن با واحد تجاري هم براي پشتيباني IT و هم تطابق تجارت با فرايندهاي تجاري يكپارچه بودند.

مديران فرايند براي مديران ارشد تجاري كه مسئوليت‌هاي چندگانه‌اي شامل رهبري و سرپرستي فرايند داشتند، كار مي‌كردند. اين مديران با هم همكاري مي‌كردند و با ايجاد يك انجمن فرايند سازماني با يكديگر متحد شدند. بطور مشابه در شركت ديگري سرپرست فرايندهاي اصلي شركت هم‌چنين نائب رئيس (معاون) SBU مي‌باشد. اين شركت يك گروه متمركز دارد كه فرايندها را در سراسر واحدهاي تجاري بكار مي‌گيرد.

يك مخاطب سازمان IT خود را براساس سه ساختار اصلي توصيف كرد. اول، تيم‌هاي توسعه جهاني با مديران اجرايي فرايند (مثل مديريت مواد اوليه، پاسخگويي به مشتري) هماهنگ شده بودند، براي فرايندهاي توليدي جهاني يك گروه چهار نفره نقش مديريت اجرايي فرايند را به عهده داشتند. دوم، تيم‌هاي فراهم مزاحم كننده خدمات زير ساختي جهاني كه با تكنولوژي (مثل ارتباطات، محيط محاسباتي جهاني) هماهنگ شده بودند. سوم، پيشتازان و رهبران توانمند IT (مثل يكپارچه سازي سيستم‌ها، منبع‌يابي و قراردادها و بستن پيمان) مسئول توسعه فرايندهاي IT متداول و اصول IT لازمه براي توسعه جهاني و تيم‌هاي خدماتي زيرساختي بودند.

صرفنظر از ساختار دقيقي كه آنها انتخاب كرده بودند. برخي شركت‌ها، پيچيدگي زيادي طراحي سازماني‌شان از نظر بعد فرايندي تجربه كرده بودند. نتيجه فقط يك طرح برتر براي واحد IT وجود ندارد. بيشتر شركت‌ها موافق بودند با يك CIO كه توضيح داد. «سازماندهي IT حول فرايندهاي تجاري وظيفه‌اي و قراردادي هم غيرضروري است و هم بي‌فايده. اما واحدهاي تجاري وظيفه‌اي هنوز هم حضور پررنگي در برخي شركت‌ها دارند و يك CIO توضيح داد كه وظايف نگداري هزينه و پول مي‌تواند يك محدوديت براي پذيرفتن ساختارهاي فرايندگراتر باشد.

برخي واحدهاي IT حول فرايندهاي تجاري بين بخشي (وظيفه‌اي) سازماندهي شده بودند (هماهنگ با راه‌حل‌هاي حاصل از ERP صاحبان فرايند) در حاليكه برخي ديگر حول فرايندهاي IT (مثل مديريت منبع‌يابي و قراردادها، مديريت تغيير و مديريت فراگير و يكپارچه) سازماندهي شدند. ما هم‌چنين مدارك و شواهدي از راه‌حل‌هاي ساختاري جديد پيدا كرديم كه در فرهنگ سازمان ديرينه و قديمي مي‌باشند. در يك شركت از شيوه «two – in – the – box» براي اطمينان يافيتن از جريان اطلاعات در بين وظايف مهم بخش‌هاي تجاري استفاده كرده بودند كه بشدت به نوآوري تكنولوژي متكي بود. مديران IT براي تيم تجار مسئوليت برنامه‌ريزي كاربردي IT، انتقال و پشتيباني همراه با مديران تكنيكي علمي تيم R&D را در نظر گرفت.

ضرورتا تمامي خبر رسانان ما اين نكته را قبول داشتند كه هماهنگي فرايندها تحت ساختارهاي مديريت IT مختلف (متمركز، اتحادي، تركيبي) ممكن خواهد بود. اما بيشتر احساس كردند كه برخي سطوح متمركز حمايت‌هاي جهاني شدن را تسهيل مي‌كند. برخي شركت‌ها از شكل غير متمركز به شكل متمركز فدرال تغيير پيدا كرده بودند بوسيله ايجاد خطوط محكم و پايداري از سرپرستان بخش‌ها تا CIO شركت تا ميزان پاسخگويي سازمان را افزايش دهند. آنها احساس كردند كه گزارشات متمركز به آنها اجازه مي‌دهد كه مهارتها موثر را بكار گيرند. از سوي ديگر، يك CIO تاكيد كرد كه اعتبار سازمان IT بسيار مهم‌تر از يك مدل مديريتي خاص است.

C2. ايجاد استانداردهاي جديد:

يك CIO بيان كرد كه «استانداردها به سازمان كمك مي‌‌‌‌كنند تا فرايند‌‌‌گواتر باشند». بيشتر شركت‌ها هنوز هم از استانداردهاي نسبي كه روي كارايي عملياتي تمركز داست استفاده مي‌كردند، اما آنها هم‌چنين شناسايي و معرفي كردند انواع استانداردهاي جديدي را كه تاثيرات تجاري را مورد سنجش قرار مي‌داد. علاوه براين قصور را پذيرفتند كه استانداردها بايد جامع و بهم پيوسته باشند.

استانداردهايي كه تاثيرات واحدهاي تجاري را ارزيابي مي‌كردند قصدشان اين بود كه اطمينان يابند از اينكه كاركنان IT روي فرايندهاي اصلي سازماني و اولويت‌هاي IT كه با اولويت‌هاي سازماني هماهنگ شده‌اند، متمركز نشده‌اند. برخي استانداردهايي كه همكاري واحد IT را با عملكرد شركت تاييد كرده‌اند نمي‌توانند جداي از فرايندهاي تجاري باشند. براي مثال، در يك شركت سرمايه‌گذاريهاي IT كه براي كاهش هزينه‌هاي كالاي فروخته شده انجام شده بود، از طريق ايجاد تغيير در هزينه كالاي فروخته شده مورد ارزيابي قرار گرفت اگر چه عوامل ديگري روي اين تغييرات موثر بودند. براي كمك به ارزيابي همكاريهاي واحد IT، حداقل در دو تا از شركت‌ها مديران واحد تجاري درگير بازنگريهاي عملكرد مديريت IT بودند. توافقات سطح خدمتدهي حداقل به يك شركت ديگر كمك كرد تا خدماتي را كه شركت براي واحدهاي تجاري فراهم كرده بود تا فرايندهايشان را پشتيباني نمايد، ارزيابي كند.

C3. ايجاد هماهنگي:

شركت‌هاي نمونه‌ ما اندكي به يكپارچگي فرايند بين بخشي دست يافتند. اگر چه اهداف فرايند يكپارچه به انواع ديگري از طرح‌هاي سازماني يا مكانيزم‌هاي هماهنگي نياز داشتند. چالش و عاملي كه هماهنگي بين بخشي را ايجاد كرده بود يك فعاليت طبيعي بود. اجرا و پياده‌سازي ERP فرايند گرايي يك سازمان را افزايش مي‌دهد اما مي‌تواند گلوگاههاي جديدي را بدليل روشهاي قديمي كار ايجاد كند.

راه‌حلهاي جزيي شامل برگزاري جلسات دوره‌‌‌‌‌اي، چند روزه با افراد مديريت IT كه از نظر جغرافيايي پراكنده‌اند براي اينكه مشخص كنند كه «هر كسي چه كاري را انجام مي‌دهد؟» علاوه بر اين با برگزاري انجمن‌ها و جلسات بين بخشي و بين فرايندي در برخي شركت‌ها اولويت منابع IT را تنظيم كرد. برخي ديگر از شركت شيوه‌هاي برتري را بكار گرفتند براي اينكه توانايي با ارزش IT را ايجاد و بكار گيرند.

 

دانلود رایگان